Michel De Coster: "Slaan en zalven, en zo hun mensen doen groeien, dat is de taak van een leider.”

Muziekliefhebbers kennen Michel De Coster als bassist van De Mens maar hij bouwde ook een indrukwekkende loopbaan uit in het bedrijfsleven. Hij is coach bij o.a. de VUB, SAP, UCB en Sabam. Hij is ook adviseur bij Fortina Capital Partners én board member bij onder meer de Ancienne Belgique, Tobania, Verelst en Tein Technology.

Een goed leider weet zich te organiseren, en De Coster is daar het beste voorbeeld van. Hij schreef twee boeken over leiderschap: No-nonsense: Brains, Heart & Guts over efficiëntie en de troeven van de moderne manager; en People Peppers over empathie. Een derde boek staat op de planning.

Michel De Coster: “De uitgever wil dat dit boek autobiografisch wordt, maar ik vind mezelf niet belangrijk genoeg (lacht). Ik heb het liever over de eigenschappen van sterke leiders, waarover ik vandaag lezingen geef. We zijn er nog niet uit.”

We noteren alvast bescheidenheid als een kenmerk van een goede leider. Wat zijn de andere?

Michel De Coster: “Voor mij moet een leider twintig vaardigheden beheersen. Het zijn eigenschappen die je nodig hebt om leiding te geven aan mensen, of je team nu twee of tweeduizend man telt. Ben je besluitvaardig? Hoe lang doe je over een keuze? Ben je ambitieus genoeg? Ga je niet te veel in detail? Denk je na over wat voor leider je bent? Het leidt te ver om alle twintig vaardigheden op te sommen, maar de essentie is: wees ook bezig met je expertise als leidinggevende en niet alleen met de job an sich.

Wat was de impact van corona op leidinggevenden?

Michel De Coster: “Hybride werken is ingewikkeld, zeker ook voor het middenkader. Hoe vervang je de informele momenten? Die zijn essentieel om te weten wat er leeft in je team. Een koffiemachinegesprek laat zich niet zomaar vertalen naar een ingeplande Zoom. In bedrijven waar het voorheen al slecht ging, is de situatie nu dramatisch. Maar ook bij bedrijven die het voor de wind ging, is er een extra inspanning nodig om de troepen opnieuw te verenigen. Het wantrouwen bij sommigen ten aanzien van thuiswerk bleek onterecht, maar er gaat ook veel verloren bij louter telewerk. Niet iedereen vindt het leuk om straks weer voor het oog van de baas te werken. Bedrijven moeten een nieuw evenwicht vinden.”

Wat is als ervaren expert op het gebied van leidinggeven uw indruk van Gumption?

Michel De Coster: “Ik zie: jeugd, ambitie, een goede sfeer en sterke persoonlijkheden met uitgesproken meningen. Uitstekend. De bedrijven presteren ook sterk. Geld en succes kunnen mensen arrogant maken. Dat is soms een valkuil. Het arrivé-gevoel is bij Gumption gelukkig helemaal afwezig. Een opmerking wel: er zijn te veel mannen in de zaal (lacht). Met slechts één vrouw in het kader is er nog veel ruimte voor verbetering.”

Wat kan je als medewerker doen als je leiderschapsambities koestert?

Michel De Coster: “Houd je ogen open. Neem initiatief en help mensen in je team. Velen voelen zich geroepen, weinigen hebben het talent om leiding te geven. Je moet een dik vel hebben. Er is veel disrespect voor leiders.

Vaak zijn mensen ambitieus om de verkeerde redenen, zoals het verlangen naar status of een grotere auto. Ik was ook zo: gevleid door de vraag en verblind door die blitse wagen. Maar als dat het enige is wat je drijft, bots je snel tegen de muur. Je moet een oprechte interesse in mensen hebben en hen willen helpen om te groeien. Zat je bij de scouts of nam je spontaan de leiding bij de voetbalclub? Dan heb je al een streepje voor.

Er wordt nog te veel naar diploma’s gekeken. Kennis maakt je nog geen goede leider. Je moet de kans krijgen om te groeien in je leiderschap. Daarmee moet je wat geluk hebben: ontmoet je de juiste mensen? Ik leerde bijvoorbeeld veel van mijn eerste baas.”

Hij heeft u geleerd wat het is om een goede leider te zijn?

Michel De Coster: “Zeker, hij steunde me mentaal en gaf vertrouwen. Twee onmisbare elementen. Ook het leger leerde me veel over leiderschap. Het gaat er om elementair leiderschap. Het leger is geen democratie, het is glashelder wie de orders geeft en wie ze opvolgt. Je stemt niet over een schot. Maar je moet als commandant wel je soldaten zover krijgen dat ze voor jou door het vuur gaan. Zonder empathie red je het niet. Met het risico om als een oude zak te klinken: legerdienst geeft jonge mensen een gevoel van burgerschap. Het vormt hen en leert hen wat het woord samen in samenleving betekent. Het gaat niet alleen om krijgen, je moet ook geven. Tijdens mijn legerdienst ontdekte ik dat het me veel voldoening gaf om met een team iets te bereiken.”

U koos nadien voor een carrière in het bedrijfsleven. Onder meer bij Belgacom, waar u executive vice president was naast Didier Bellens. Ook een soort van strijdtoneel, maar anders dan bij het leger?

Michel De Coster: “Precies (lacht). Er veranderde intussen veel in het bedrijfsleven. Het werd empathischer en diverser in de voorbije decennia. Dat voel je ook bij bedrijven als Gumption.”

Wat ziet u als de uitdaging van Gumption, nu de groep op enkele jaren tijd groeide van vijftig naar meer dan vijfhonderd medewerkers?

Michel De Coster: “Er ontstaat een middenkader, en dat zet de bedrijfsleiders voor een keuze. Je kan niet alles zelf blijven doen maar de hele dag golfen is ook geen optie. Hoe gaan ze ermee om? De leidinggevenden moeten een balans vinden tussen sturen en loslaten. Hun taak wordt meer die van een coach die weet wat er leeft in het team. Ken jezelf én ken je mensen.”

Dank voor het gesprek.

Gumption sprak met Michel De Coster in de San Marco Village in Aartselaar, na zijn presentatie over leiderschap op de Gumption Ambassadors Club (GAC).